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Les outils de la qualité

25 Octobre 2010, 17:06pm

Publié par LE PLUS

I. Les graphiques :

 

Les données chiffrées méritent souvent d’être présentées sous forme de graphique. En effet, il est plus facile de comprendre l’image du graphique que la signification d’une suite de chiffres. La synthèse visuelle que permet le graphique en fait un outil privilégié pour l’établissement de tableaux de bord, illustrations de rapports, outils de contrôle et de prise de décision. Il existe une grande variété de types de graphiques, chacun ayant un usage privilégié. Une forme particulière de graphiques, très utilisée est l’histogramme.

 

II. Les feuilles de contrôle (check-list) :

 

Le travail artisanal repose le plus souvent sur un savoir-faire particulier que les maîtres enseignent par la pratique à leurs apprentis. Ce savoir-faire est rarement décrit, écrit ou formalisé.

 

La rigueur et la répétabilité dans l’industrie n’existerait pas sans la formalisation des tâches. Procédures, modes opératoires, protocoles…La science de l’ingénieur pèse, mesure, calcule et décrit ce qu’il faut faire, comment il faut faire, pour arriver à reproduire efficacement des biens, sans nécessairement disposer d’un savoir-faire préalable, grâce à la standardisation.

 

Le besoin de formalisation croît, notamment sous la pression de normes de plus en plus exigeantes ; ISO 9001, HACCP…Ces normes imposent l’utilisation de procédures, l’apport de preuves, la traçabilité, etc.

 

La check liste est un outil simple mais efficace, qui liste de manière exhaustive des opérations ou des contrôles à effectuer. Les check listes peuvent imposer un ordre chronologique ou présenter un classement par priorités. Mieux qu’un simple pense-bête, véritable procédure miniature, la check liste prend tout son sens si la personne chargée d’un contrôle y porte une marque attestant de sa validation.

 

L’intérêt d’une check liste réside dans le fait qu’elle peut combiner le mode opératoire et l’enregistrement des opérations sur un même document. Même pour les personnes astreints à un travail routinier, la check liste assure qu’ils ne dérivent pas de la méthode et n’oublient aucun élément de leur tâche. L’enregistrement par une marque ou signature, pour preuve de la bonne exécution de la tâche, engage le personnel et le force à la rigueur.

 

En cas de problèmes, le contrôle des check listes elles-mêmes permet de vérifier si les tâches prévues ont bien été effectuées. Si les check listes montrent que "oui", mais manifestement cela n’a pas été fait, l’interrogatoire du personnel aidera éventuellement à déterminer s’il s’agit de négligences.

 

Si les check listes souffrent parfois d’une image négative, associées à des dispositifs contraignants pour gens négligeants, elles demeurent un excellent dispositif anti-oublis ainsi qu’un outil de base de la rigueur.

 

III. Le diagramme de Pareto :

 

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de « règle des 20/80 » ou méthode ABC.

 

Pareto a montré qu’au début du 20ème siècle, 20% de la population italienne détenait 80% de la richesse du pays.

 

Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement à gauche et vont en décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l'importance relative des colonnes.

 

La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part du fait que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d’autre part, si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

 

Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que variées, citons à titre d'exemples :

 

ü      les inventaires des stocks où il est courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d'affaire. En conclure que l'on peut se débarrasser des 80% d'articles à contribution minoritaire serait néanmoins hâtif... ;

ü      les suivis qualité; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des défauts ;

ü      l’analyse d'un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée... ;

 

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont quasi innombrables. On pourrait même améliorer indéfiniment, tout et n'importe quoi. Il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amélioration coûte aussi et qu'en contrepartie elle devrait apporter de la valeur ajoutée, ou au moins supprimer des pertes.

 

Pour déterminer les priorités et la pertinence d'une action, le recours à des outils simples d'analyse et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto peut se révéler fort utile.

 

A partir de données recueillies, on définit les catégories, puis :

 

ü      on répartit les données dans les catégories,

ü      on classe les catégories dans l’ordre décroissant,

ü      on fait le total des données,

ü      on calcule les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence / total,

ü      on calcule le pourcentage cumulé,

ü      on détermine une échelle adaptée pour tracer le graphique,

ü      on place les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche,

ü      lorsque les barres y sont toutes, on trace la courbe des pourcentages cumulés.

 

L’exemple suivant, inspiré de la réalité et construit selon la méthode ci-dessus, fait apparaître que les 3 principaux défauts représentent 80% de tous les défauts. Or 3/15 = 0.20, soit 20% des causes qui accumulent 80% des effets.

 

Tableau 1 : Données pour diagramme de Pareto

                                 

Défauts

fréquence

%

%cumulé

rayures

89

53.61

53.61

poussières

29

17.47

71.08

taches

16

9.64

80.72

hors tolérance

5

3.01

83.73

fonctionnement

5

3.01

86.75

erreur jugement

4

2.41

89.16

GP822

3

1.81

90.96

inversions

3

1.81

92.77

HIJ99

3

1.81

94.58

KZ458

2

1.20

95.78

ZUY65

2

1.20

96.99

TT222

2

1.20

98.19

LP202

1

0.60

98.80

MM321

1

0.60

99.40

manquants

1

0.60

100.00

Total

166

 

 

 

 

 

  Nouveau Image bitmap (2)

Figure 1 : Diagramme de Pareto

 

IV. Le diagramme causes-effet :

 

Le but du diagramme est de constituer un outil d’analyse et/ou une « base de données » listant de manière exhaustive les causes.

 

On peut estimer que pour être exhaustif, lors de la construction du diagramme causes-effet, il est impératif de regrouper des personnes ayant acquis une expérience et un niveau technique suffisant sur le sujet à traiter.

 

Cette construction ne peut pas être réalisée de façon individuelle. Toutefois elle permettra aux personnes non expérimentées d'en apprendre beaucoup. On peut aussi penser qu’au contraire, des personnes n’ayant pas de grande expérience et/ou connaissances dans le domaine en question, enrichissent la recherche par une vision originale, celle du « candide ». Lors du recours aux techniques créatives, tel le brainstorming, il est recommandé d’adjoindre au groupe au moins un candide.

 

Pour  la construction du diagramme causes-effet on suit les étapes suivantes :

 

ü       Définir l’effet à observer : phénomène ou défaut, caractéristique du produit ou du procédé.

ü      Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.

ü      Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observé.

 

La recherche des causes peut se faire selon les 5M : Main d’œuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement). On peut y ajouter deux autres « M » pour arriver à 7M : Management et Moyens financiers, qui constituent des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels comme par exemple, les services, gestion de projets et  logiciels.

 

 

Article4

 

Figure 2 : diagramme causes-effet

 

Pour étudier un effet, par exemple des rayures constatées sur la face avant d’un appareil dans le processus de sa fabrication, on commence par définir les grandes catégories de causes puis on descend de proche en proche jusqu'aux détails :

 

ü      La main d’œuvre peut-elle être la cause de rayures ? Oui, car elle peut manipuler maladroitement et cogner les pièces, porter des bijoux à arrêtes vives, ... Chacune de ces sous-causes sera une branchette s’ajoutant à la branche main d’œuvre.

ü      Le milieu peut-il être cause de rayures ? Oui, l’éclairage est insuffisant pour détecter les défauts en amont, le poste de travail est sale, il reste des copeaux, l’outillage est susceptible de toucher la pièce, ...

ü      La matière peut-elle être la cause de rayures ? Oui, elle est trop tendre, sensible …

ü      La/les méthode(s) peu(ven)t-elle(s) être cause(s) de rayures ? Oui, la pièce n’est pas encore froide lorsqu’on la manipule, l’évacuation des débris, copeaux n’est pas prévue…

ü      Les machines peuvent-elles être causes de rayures ? Oui, le dégagement d’outil est trop juste lorsque l’on retire la pièce, il y a projection de matière…

ü      Le management peut-il être cause de rayures ? Probablement pas

ü      Les moyens financiers peuvent-ils être causes de rayures ? Probablement pas

 

Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes citées engendrent réellement l'effet. Lorsque les vraies causes sont identifiées et que les influences relatives de chaque cause (poids) sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences prépondérantes. On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le diagramme réactualisé. Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et illustrées de façon appropriée, le diagramme est complet.

 

V. Le graphique de dispersion :

 

Les graphiques de dispersion sont utiles pour vérifier l'existence d’une corrélation ou d'une relation entre deux grandeurs. Les graphiques de dispersion sont utilisés pour analyser la possible relation de cause à effets entre deux phénomènes. Ils n'apportent pas toujours de preuve formelle qu'une variable implique l'autre, mais montrent si une relation entre les deux existe et la « force » de celle-ci.

 

Pour construire les graphiques de dispersion, on porte l’ensemble des données sous forme de points sur le graphique. Les points forment des « nuages » dont la forme renseigne sur la corrélation des deux grandeurs.

 

Sigle5

 

                         Forte corrélation           Faible corrélation         Aucune corrélation        Corrélation non linéaire

 

Figure 3 : Le graphique de dispersion

 

Plus le nuage de points est "plat" et se groupe autour d'une ligne, plus la corrélation est forte. L'exemple extrême est une droite elle-même, les coordonnées de ses points étant liées par une relation du type y = a x + b.

 

Les corrélations peuvent être positives, ce qui signifie que lorsqu'une variable croît, l'autre croît également, ou négative; lorsqu'une variable croît, l'autre décroît. Si le nuage est diffus et son interprétation délicate, une méthode pratique suggère de partager le graphique en quatre quadrants, deux positifs et deux négatifs, à l’aide de deux médianes. Puis au moment de la vérification, on compte les points dans chaque quadrant et on fait la somme des points positifs : n+ = nQ1 + nQ3, et négatifs :  n- = nQ2 + nQ4

 

Nouveau-Image-bitmap----.jpg

 

                                      Figure 4 : Partage du graphique en quatre quadrants

                           

 

ü      Le plus grand nombre entre n+ et n- donne le sens de la corrélation,

ü      plus n+ est supérieur à n- (ou l’inverse), la corrélation sera forte

 

Si toutefois le nuage de points semble être rond ou ovale, couvre une très grande surface, alors il est peu probable qu’il y ait corrélation. A l'aide de méthodes de régression, on peut dégager la loi qui lie les deux grandeurs. Ce n'est qu'une approche, mais elle sera d'autant plus juste que la corrélation est forte.

 

Les graphiques de dispersion constituent un outil de vérification d'hypothèses mais aussi d'aide à la décision; en vérifiant l'existence d'un lien entre le degré d'hygrométrie au poste de travail et le taux de rejet dû à des problèmes de poussières, par exemple, on peut décider de réduire ces défauts en augmentant localement l'humidité.

 

VI. L’histogramme :

 

Un histogramme est un type de graphique en colonnes qui montre la répartition des données. Chaque colonne est une classe ou catégorie. La hauteur de la colonne indique le nombre de données appartenant à cette catégorie, la fréquence à laquelle cette catégorie apparaît dans la distribution. La colonne la plus haute est appelée "mode", c’est la catégorie qui regroupe le plus grand nombre de données.

 

La forme de l’histogramme indique la distribution statistique et renseigne sur ce qui peut causer une telle distribution. L’exemple suivant illustre le relevé statistique de longueurs de coupes sur machine automatique :

 

Tableau 2 : Lecture des histogrammes

 

Type de courbe

Cause possible

 

  Article4-copie-1.JPG

Distribution très étendue, courbe aplatie

Les coupes n’ont pas toutes même longueur, la machine se dérègle facilement

Type de courbe

Cause possible

 Article4-copie-2.JPG

Distribution serrée, courbe très pointue

Processus fiable, bonne répétabilité, peu de dérive

 

Article4-copie-3.JPG

Existence de deux modes (dos de chameau)

Coupes sur 2 machines différentes ou changement de réglage en cours de fabrication

 

Article4-copie-4.JPG

Répartition inégale autour du mode

ü      La machine dérive

ü      Un réglage a été effectué

 

Article4-copie-5.JPG

Il manque une partie de la cloche

Pièces triées avant la mesure

 

 

VII. Le graphique de contrôle en continu :

 

Parfois appelé carte de contrôle, un graphique de contrôle continu est un graphique sur lequel on trace les résultats de mesures effectués périodiquement et en continu. Deux lignes figurent les limites basse et haute. Chaque fois que la mesure ou une suite de mesures montre une dérive vers les limites, on agit sur le processus pour le recentrer. Dans l'exemple suivant, la dérive apparaît en « 1 », la suite des contrôles confirme la dérive. Une intervention (réglage, ajustement, paramétrage...) en « 2 » ramène les valeurs près de la consigne.

  

  Article4-copie-6

 

Figure 5 : La carte de contrôle

 

Les graphiques de contrôle continu renseignent sur le passé et peuvent dans une certaine mesure prédire l'avenir. Le regard sur une certaine période indique le degré de stabilité du processus, montre les incidents (des écarts brusques de grandes amplitude) et permet de comprendre et mémoriser l'historique du processus.

 

Pour que la mémoire soit complète et utile, il faut s'astreindre à noter toute action entreprise, les causes des dérives, les incidents, etc. La prédiction est possible en observant les tendances, à condition toutefois que les dérives soient graduelles par rapport aux intervalles d'observation choisis.

 

Outre les dérives, on peut éventuellement voir des phénomènes cycliques, des alternances de périodes dans lesquelles les mesures sont tantôt dans la partie supérieure du graphique, tantôt dans la partie inférieure. Ce genre de phénomène trouve souvent ses causes dans l'alternance d'équipes, dans des différences de méthodes d'exécution...

 

Véritable outil de monitoring, assez riche d'enseignements, le graphique de contrôle continu est un classique des tableaux de bord.

 

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La sécurité dans l'entreprise

22 Octobre 2010, 14:34pm

Publié par LE PLUS

I. Introduction

 

Garantir les hommes et plus particulièrement les travailleurs contre toutes les menaces risquant d'atteindre leur vie, leur santé comme aussi leur bien-être est un souci pour les responsables de l'exploitation des usines.

 

La pratique s'est établie de distinguer en ce domaine :

 

ü      d'une part, ce qui concerne plus particulièrement les accidents du travail dus par essence même à des causes souvent non permanentes et difficiles à prévoir. La notion de sécurité y a été, à plus ou moins juste titre, attachée ;

ü      d'autre part, les nuisances à caractère plus permanent apportées par les produits manipulés, par les machines ou appareillages ou par les conditions physiques découlant de l'activité au poste de travail.

 

II. Importance de la sécutité dans l'entreprise

 

II.1. La notion du risque :

 

Les termes « danger » et « risque » sont communs dans le langage courant mais leurs significations ne sont pas toujours correctement connues.

 

 

Ø      Le danger : C’est une situation,  une  condition  ou une  pratique  qui  comporte en elle-même un potentiel à causer des dommages aux personnes, aux biens ou à l’environnement.

 

Ø      Le risque : Est la probabilité de survenance d’un dommage résultant d’une exposition à un danger. Le risque est la composante de deux paramètres : la gravité et la probabilité. Plus la gravité et la probabilité d’un événement sont élevées plus le risque est important.

 

 

A défaut de pouvoir utiliser une solution radicale qui supprime le danger, on peut agir sur les deux paramètres du risque.

 

Réduire le gravité, c’est effectuer une action de protection, alors que réduire la probabilité, c’est faire une action de prévention.

 

Dans le monde industriel l’objectif est de réduire le risque à un niveau acceptable. Ce niveau d ‘acceptabilité du risque est d’ailleurs très variable et il est fonction des différences culturelles, la mortalité étant par exemple, très différemment perçue par rapport au traumatisme qu’elle engendre en Europe.

 

II.2. Accident de travail

 

Il  est considéré comme accident de travail, quelle qu’en soit la cause, l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail à  toute personne salariée ou travaillant, à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit pour un ou plusieurs employeurs ou chef d’entreprise.

 

Pendant longtemps la jurisprudence a statué que l’accident de travail est caractérisé par l’action soudaine et violente d’une cause extérieure provoquant une lésion sur l’organisme humain.

 

Dans la mesure où elle admet que le préjudice occasionné par un effort du travailleur, par un faux mouvement de sa part, etc. doit être réparé comme accident du travail, la condition d’extériorité de la cause semble perdre de son importance. Il en est de même de la condition de violence. Finalement, le critère permettant de caractériser l’accident, de le distinguer d’une maladie, est la soudaineté et la localisation dans le temps.

 

II.3. Maladies professionnelles

 

Une maladie est professionnelle si elle est la conséquence de l’exposition plus ou moins prolongée à un risque qui existe lors de l’exercice habituel de la profession : ce risque peut être d’origine physique, chimique, biologique ou résulter d’attitudes particulières nécessitées par l’exécution de travaux limitativement énumérés.

 

Malgré l’apparente simplicité de cette définition, la preuve d’une relation de cause à effet entre une maladie constatée et une exposition professionnelle à un risque est difficile si non impossible à apporter.

 

Pour remédier à cette difficulté, la législation de la sécurité sociale a établi le système dit des tableaux.

 

Pour être reconnue comme professionnelle, une maladie doit figurer sur l’un des tableaux annexés au Code de la sécurité sociale.

Chaque tableau comporte :

 

-         les symptômes ou lésions pathologiques que doit présenter le malade ;

-         le délai de prise en charge, c’est à dire le délai maximal entre la date à laquelle le travailleur a cessé d’être exposé au risque et l’apparition de l’affection ;

-         les travaux susceptibles de provoquer l’affection en cause. La liste de ces travaux peut, suivant le cas, être limitative ou indicative.

 

Toute affection qui répond aux conditions médicales, professionnelles et administratives des tableaux est ainsi présumée d’origine professionnelle.

 

Les tableaux sont établis et modifiés par décrets au fur et à mesure de l’évolution des techniques et des progrès des connaissances médicales.

 

Pour permettre notamment la révision et l’extension des tableaux, la loi fait obligation à tout docteur en médecine qui peut en avoir connaissance de déclarer tout symptôme d’imprégnation toxique ou toute maladie étant un caractère professionnel et figurant sur la liste établie par arrêté. Il doit également déclarer tout symptôme et toute maladie non compris dans cette liste mais qui présentent à son avis un caractère professionnel.

 

II.4. Autres risques et dommages

 

Outre les atteintes corporelles supportées par les salariés, les mauvaises conditions de sécurité peuvent être à l’origine d’autres dommages importants :

 

-         détérioration ou destruction d’installations industrielles ( machines, immeubles, etc. ), notamment en cas d’incendie ou d’explosion ;

-         dégâts causés au voisinage, à l’environnement : détérioration ou destruction d’installations proches, accidents, nuisances pour les habitants, pollution de l’eau, de l’air et du sol.

 

Ainsi les mesures prises pour la protection des personnes se confondent souvent avec celles destinées à protéger des biens de production et l’environnement.

 

Sur le plan des conséquences indirectes, les accidents de travail peuvent :

 

-         causer des pertes de temps et de production ;

-         constituer un risque financier pour l’entreprise et un risque juridique pour ses dirigeants ou d ‘autres membres de son personnel dans la mesure où leur responsabilité peut être engagé ;

-         détériorer le climat social dans l’entreprise et nuire à son image de marque.

 

II.5. Coût des risques professionnels 

 

Il est courant de distinguer dans le coût des accidents du travail et des maladies professionnelles deux parties : l’une appelée le coût direct et l’autre le coût indirect.

 

II.5.1. Coût direct :

 

C’est la partie la mieux connue du coût des risques professionnels, elle correspond aux dépenses visant à réparer les dommages subis par les salariés victimes de ces accidents du travail ou maladies professionnelles. Celles-ci sont prises en charge par la sécurité sociale et comprennent les frais liés aux soins de santé (consultations, hospitalisation, prescription, etc.), les indemnités journalières versées et les rentes servies en cas d’incapacité permanente.

II.5.2. Coût indirect :

Le coût examiné au paragraphe précédent est celui qui est pris en charge par la sécurité sociale, mais un accident peut être la cause d’autres pertes ou manques à gagner pour l’entreprise :

 

-         salaires correspondant au temps perdu par les salariés suite à l’accident ;

-         dépenses pour la remise en état ou le remplacement du matériel endommagé ou détruit ;

-         manque à gagner lié à la perte de production ;

-         etc.

 

Cet ensemble de pertes ou de manque à gagner est appelé coût indirect. Son évaluation est encore incertaine, surtout si dans cette évaluation on cherche à tenir compte des effets aussi difficiles à apprécier que la détérioration du climat social de l’entreprise ou le dommage infligé à son image de marque.

 

II.5.3. Coût total :

 

Divers auteurs, après avoir estimé les coûts directs et indirects, ont calculé le rapport :

 

 

 

 

r =  Coût indirect / Coût direct

 

 

 

Les valeurs trouvées vont de 1 à 4. En  prenant la valeur la plus basse de r, on peut dire que le coût total des accidents du travail serrait égal à environ deux fois leur coût direct.

 

II.6. Conclusion 

 

Une entreprise qui sait gérer la sécurité, c’est une entreprise qui a su ramener les risques à un niveau acceptable. Notons cependant que le niveau d’acceptabilité est une notion qui varie suivant le lieu et l’époque.

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Principes de management de la qualité

19 Octobre 2010, 23:05pm

Publié par LE PLUS

 

Introduction

Ce document est une introduction aux huit principes de management sur lesquels sont fondées les normes révisées relatives au système de management de la série ISO 9000:2000. Ces principes peuvent être utilisés par la direction pour servir de cadre à l'amélioration des performances de l'organisme. Ces principes ont été établis sur la base de l'expérience et des connaissances collectives des experts internationaux qui participent au Comité technique ISO/TC 176, Management de la qualité et assurance de la qualité. Ce comité est responsable de l'élaboration et de la mise à jour des normes ISO 9000.

Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l'ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire et dans l'ISO 9004:2000 Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l'amélioration des performances.

Le document reprend ci-après l'énoncé normalisé des principes tels qu'ils figurent dans l'ISO 9000:2000 et l'ISO 9004:2000. Il donne un certain nombre d'exemples des avantages à retirer de leur mise en pratique et des actions entreprises d'ordinaire par la direction pour appliquer les principes destinés à améliorer les performances de l'organisme.

 

 

Principe 1 – Orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

Avantages clés:

·         Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché.

·         Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client.

·         Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.

Aspects découlant de l'application du principe 1 «Orientation client»:

·         Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

·         Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client.

·         Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.

·         Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.

·         Gérer méthodiquement les relations avec le client.

·         Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

 

 

Principe 2 – Leadership

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Avantages clés:

·         Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.

·         Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.

·         Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au minimum.

Aspects découlant de l'application du principe 2 «Leadership»:

·         Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble.

·         Etablir une vision claire du futur de l'organisme.

·         Définir des objectifs et des cibles réalisables.

·         Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme.

·         Etablir la confiance et éliminer les craintes.

·         Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable.

·         Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.

 

 


 

Principe 3 – Implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Avantages clés:

·         Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme.

·         Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme.

·         Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.

·         Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.

Aspects découlant de l'application du principe 3 «Implication du personnel»:

·         Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme.

·         Le personnel identifie ce qui freine ses performances.

·         Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes.

·         Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.

·         Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses connaissances et son expérience.

·         Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.

·         Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.

 

 

Principe 4 – Approche processus

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Avantages clés:

·         Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources.

·         Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.

·         Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de priorité.

Aspects découlant de l'application du principe 4 «Approche processus»:

·         Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

·         Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.

·         Analyse et mesure du potentiel des activités clés.

·         Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l'organisme.

·         Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme.

·         Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.

 

 

Principe 5 – Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Avantages clés:

·         Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux les résultats désirés.

·         Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.

·         Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme.

Aspects découlant de l'application du principe 5 «Management par approche système»:

·         Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon la plus efficace et efficiente.

·         Compréhension des interdépendances entre les processus du système.

·         Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.

·         Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.

·         Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les contraintes liées aux ressources.

·         Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein d'un système.

·         Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.

 


 

Principe 6 – Amélioration continue

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme.

Avantages clés:

·         Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.

·         Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme.

·         Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Aspects découlant de l'application du principe 6 « Amélioration continue »:

·         Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de l'amélioration continue des performances de l'organisme.

·         Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue.

·         L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l'organisme.

·         Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi.

·         Reconnaître et prendre acte des améliorations.

 

 

Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Avantages clés:

·         Décisions bien informées.

·         Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées.

·         Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.

Aspects découlant de l'application du principe 7 «Approche factuelle pour la prise de décision»:

·         Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.

·         Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.

·         Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides.

·         Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l'expérience et l'intuition.

 

 

Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Avantages clés:

·         Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.

·         Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des attentes du client.

·         Optimisation des coûts et des ressources.

Aspects découlant de l'application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs»:

·         Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme.

·         Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.

·         Identifier et choisir les fournisseurs clés.

·         Communication claire et ouverte.

·         Partage d'information et des plans futurs.

·         Etablir des activités communes de développement et d'amélioration.

·         Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

 

L'étape suivante:

Ce document fournit une perspective générale des principes de management de la qualité sous-tendant les séries ISO 9000:2000. Il donne une vue d'ensemble de ces principes et montre comment, ensemble, ils peuvent constituer une base pour l'amélioration de la performance et l'excellence organisationnelle.

Il y a de nombreuse façons différentes d'appliquer ces principes de management de la qualité. La nature de l'organisme et les défis particuliers auxquels il est confronté déterminent la façon de les mettre en oeuvre. De nombreux organismes saisiront l'intérêt d'établir des systèmes de management de la qualité fondés sur ces principes.

Les exigences des systèmes de management de la qualité et les lignes directrices qui s'y rapportent sont données dans la famille ISO 9000.

D'autres informations sur les normes ISO 9000 sont disponibles auprès des organismes nationaux membres de l'ISO ou auprès du Secrétariat central de l'ISO. Les demandes concernant les ventes devront également être adressées aux membres de l'ISO ou au Secrétariat central de l'ISO.

L'ISO publie la revue bimestrielle ISO Management Systems, (dans une édition française et une édition anglaise) qui présente régulièrement des mises à jour concernant cette famille de normes et l'actualité de leur mise en oeuvre dans le monde entier.

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Les 5 S

19 Octobre 2010, 21:47pm

Publié par LE PLUS

1. 5S : Enjeu de Management

 

Une entreprise qui “fonctionne bien” et qui est performante est une entreprise ou chaque personne a l’efficacité optimum à son poste de travail. Ceci constitue un des objectifs principaux du management.


Toute volonté de progrès dans une activité génère des problèmes. Le mot problème est pris ici dans le sens d’un écart entre une situation réelle et une situation souhaitée.

 

L’autonomie d’une personne ou d’un groupe de travail signifie que ceux-ci ont la volonté et les moyens de traiter efficacement ces différents aléas. La présence de standards qui formalisent les conditions de travail optimales fait partie de ces moyens.

 

Ces standards doivent être connus, acceptés par ceux qui doivent les appliquer et améliorés en permanence dans leur contenu et leur forme.

 

Les deux dernières étapes des 5S (Standardiser et Respecter) facilitent par des pratiques simples l’acquisition de cette nouvelle manière de travailler et de progresser.

 

Les 5S participent à la mise en place d’un nouveau mode de management fondé sur la confiance et l’autonomie des équipes de travail.

 

Pour réussir, la hiérarchie doit soutenir l’application des 5S en allouant les ressources nécessaires. L’intégration de cette démarche dans un cadre structuré et cohérent (ex : projet Lean Manufacturing) est un accélérateur supplémentaire de progrès.

 

Le point commun des 5S, du Lean Manufacturing (ou “Juste Nécessaire”) est l’adoption de principes (principe = guide pour l’action) forts qui deviendront partie intégrante de la culture de l’entreprise. Parmi ces principes nous trouvons :


1. Le management visuel.

2. La rigueur collective

3. L’amélioration continue (ou esprit Kaizen)

 

Avoir la volonté d’appliquer les 5S est déjà un formidable moteur pour l’application de ces principes.

 

La transformation progressive de la culture ou chacun pense VISUEL, RIGUEUR, PROGRES permet des gains directs et indirects très importants dans tous les domaines de l’entreprise, en particulier :

 

- sur le respect permanent des règles de sécurité ce qui n’est déjà pas une mince affaire,

- sur la qualité du produit et du service associé (y compris le délai) puisqu’il s’agit là aussi de s’attaquer souvent aux dérives, même mineures des règles “de l’art” ou établies,

- sur les coûts par la réduction des dysfonctionnements coûteux en énergie pour tous.

 

Les enjeux indirects sont encore plus importants puisqu’il s’agit d’appliquer les meilleures pratiques dans l’entreprise en matière d’efficacité collective où la communication est une des composantes principales nécessaire au management du changement.

 

Or ces outils de management et de gestion exigent toujours une grande rigueur et une forte implication de tous, ce qui est une des conséquences majeures mais souvent non perçue, au début, de la réussite des 5S.

 

La transformation progressive du management devient donc l’enjeu majeur du 5S au delà des apparences et des idées superficielles véhiculées.

 

Si vous voulez avoir une idée du besoin pour votre entreprise, faites l’analyse des indicateurs principaux : sécurité, qualité, productivité, fiabilité :


- Combien d’accidents liés à des petits détails à l’inadaptation et/ou non respect des règles de sécurité ?


- Combien des retours de produits non conformes liés à l’inadaptation et/ou non respect des règles de fabrication ou de logistique ?


- Combien de ressources perdues à cause d’erreurs ou d’oublis ?


- Combien de report de livraison ou d’obligation de sous-traitance suite à la mauvaise utilisation des machines ?

 

D’une façon plus générale, combien de temps passe l’encadrement à corriger des problèmes de toutes natures liés au non respect ou à l’inadaptation de certaines règles ? Souvent la réponse est éloquente.

 

L’entreprise doit faire beaucoup d’efforts pour compenser les nombreuses erreurs ou inattentions générées en différents points des processus.

 

La clé de l’amélioration est donc bien d’accroître la capacité de chacun, à son poste de travail, à maintenir et améliorer les processus dans les moindres détails.

 

Appliquer les 5S est la première condition à remplir pour obtenir cette clé.

 

La simplicité et l’efficacité des 5S en font une démarche initiale idéale sous condition de l’implanter avec méthodologie et avec une bonne compréhension des enjeux par les managers.

 

 

2. Premiers Pas avec les 5S

 

2.1. Origine des 5S

 

Le mot 5S est l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions dans une démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien.

 

Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR

 

C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en premier et qui constitue les fondations de tout projet de mise en place de lean-manufacturing.

 

Les 5S permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de l’entreprise au maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur.

 

Toutes les entreprises qui ont atteint un niveau « world class » ont appliqué et continuent d’appliquer les 5S.

 

Il n’est pas nécessaire d’avoir une culture japonaise pour comprendre et appliquer les 5S.


2.2. Conséquences pratiques et objectifs résumés des 5S

 

2.2.1. Seiri : DEBARRAS


Séparer l'utile de l'inutile : ELIMINER

Trier et ne garder que le strict nécessaire dans son environnement par :

• L’élimination des éléments inutiles
• La sélection des éléments nécessaires à l’efficacité du travail


Objectif : mettre en place les outils utiles pour un travail efficace et ne pas être gêné par l'inutile


2.2.2. Seiton : RANGEMENT


Situer les objets en fonction de leur utilisation : RANGER
Mettre les choses à leur place par :
• Le choix de l’endroit le plus approprié pour chaque objet
• Le choix du mode de rangement et d’identification de chaque objet

Objectif : Ne plus chercher les objets dont on a besoin


2.2.3. Seiso : NETTOYAGE


Supprimer les sources de salissures : NETTOYER
Supprimer les saletés avec efficacité par :

• L’identification des sources de salissures à l’occasion de chaque nettoyage
• La mise en place d’actions pour éliminer les sources de salissures et assurer ainsi la propreté avec un nettoyage réduit au minimum

 

Objectif : Ne plus salir


2.2.4. Seiketsu : ORDRE


Standardiser visuellement les meilleures pratiques : STANDARDISER
Mettre en place une organisation performante par :

• L’identification des meilleures pratiques
• La formalisation simple de ces pratiques (aides visuelles)
• La communication et la formation à leur application

Objectif : Ne pas oublier les meilleures pratiques


2.2.5. Shitsuke : RIGUEUR


Systématiser le respect des meilleures pratiques : RESPECTER
Assurer le respect du standard établi par :

• L’acquisition de nouvelles habitudes
• La possibilité d’un autocontrôle permanent du respect des règles établies.
• L’information et le traitement des anomalies détectées

 

Objectif : Utiliser les meilleures pratiques et les améliorer en permanence

 

3. Avantages des 5 S

 

2 raisons principales :

 

1. Appliquer les 5S donne confiance à vos prospects et clients. Des allées dégagées, des machines propres, des emplacements et contenants identifiés, des espaces de bureaux clairs et bien rangés, des panneaux de communication à jour reflètent une image de qualité et d’efficacité. Tous ces signes positifs, lors de la visite de votre site, conduiront vos prospects et clients à vous attribuer leurs prochaines commandes. Des ateliers et des bureaux 5S sont un puissant outil au service d’un marketing gagnant.


2. Appliquer les 5S permet de réduire les gaspillages. Des postes de travail bien organisés réduisent les déplacements, les manutentions et gestes inutiles et donc les pertes de temps. L’accroissement de la rigueur de chacun, dans le respect et l’amélioration des procédures, entraîne une diminution drastique des rebuts et des retouches et plus généralement de tous les gaspillages. Un environnement de travail agréable augmente la motivation des collaborateurs et développe leur volonté de progrès, les idées d’amélioration sont alors au rendez-vous.

 

Des ateliers et des bureaux 5S sont un puissant outil de réduction des coûts. Augmentation des ventes associée à une réduction du coût de chaque produit vendu entraînent l’augmentation des profits : CQFD.

 

Le meilleur reste à venir :  Générer des profits est le résultat de l’application des 5S et ce processus d’application lui-même produit beaucoup d’autres avantages, en effet ; appliquer les 5S :

 

• Améliore la sécurité des personnes, des équipements et de leur environnement par une meilleure organisation et le respect des règles simples établies et validées par ceux qui doivent les appliquer.

• Améliore la motivation de votre personnel qui se « sent beaucoup mieux » dans un environnement de travail agréable. Dans un lieu de travail propre et rangé et où la communication est facilitée par des standards visuels, le stress diminue, la motivation augmente, des idées d’amélioration sont émises.

• Améliore la performance des équipements par des opérations de maintenance clairement définies, attribuées et réalisées.

• Développe l'esprit de rigueur. A partir des objets physiques qui font le quotidien de chacun, l’état d’esprit se transforme vers plus d’ouverture, plus de respect de l’autre et de l’environnement, plus d’envie de progresser,

• Permet d’ouvrir les esprits, de faciliter le changement et l’acquisition d’autres outils ou démarches tels que la Totale Productive Maintenance, l’amélioration des flux, l’auto-qualité,…

 

 

4. Suivre le cycle PDCA pour réussir les 5S

 

Suivre le cycle du PDCA est la meilleure façon de structurer la démarche 5S et d’en garantir le succès.



PDCA signifie :

 

P = PLAN (Préparer)

Etablir un objectif d'amélioration,

Définir le plan d'actions,

Choisir les indicateurs de mesure du succès.

Cette phase primordiale conditionne la réussite de l’ensemble d’un projet.
Une mauvaise préparation entraînera des difficultés et des gaspillages de temps et d’argent.

D = DO (Faire, Appliquer)

Mettre en place le plan d'actions défini en phase P.

 

C = CHECK (Contrôler)

Vérifier que les actions ont été réalisées et qu'elles ont permis d'obtenir le résultat escompté,

Evaluer les écarts (compare P et D)

 

A = ACT (Agir, Réagir)

Trouver les causes racines des écarts mesurés et appliquer les actions correctives

Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité.

Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.

 

Appliquer avec rigueur le cycle PDCA est une des conditions nécessaires au succès. Il évite de s’arrêter après la phase D en clarifiant les phases C et A qui sont l’essence même de l’amélioration continue (vérifier que l’on a obtenu les résultats escomptés, corriger d’éventuels écarts, capitaliser ce que l’on a appris pour continuer à améliorer)

 

Résumons ci-dessous le PDCA d’un projet de mise en place des 5S :

 

1. PLAN ( Préparer ) : Se doter des moyens nécessaires pour obtenir une connaissance approfondie de la démarche 5S. Déterminer le secteur pilote et les personnes concernées. Créer une structure de pilotage de projet et définir le rôle de chacun. Planifier le déroulement du projet. Définir les indicateurs de succès.

2. DO (Faire, Appliquer) : Mettre en œuvre chaque étape du plan défini.
Le responsable de projet devra suivre avec rigueur le plan de déroulement établi.
La présence régulière du dirigeant sur le terrain et le dispositif de suivi sont des éléments primordiaux pour assurer le succès de la démarche

 

3. CHECK (Contrôler) : Mesurer les progrès réalisés " A partir des indicateurs choisis, il est possible de comparer le résultat obtenu aux objectifs fixés. 2 types d’indicateurs sont à suivre :

 

- Les indicateurs de processus : tenue des délais des actions retenues, nombre de suggestions émises…

- Les indicateurs de résultat : niveau 5S obtenu, impact 5S sur la qualité, les coûts, les délais, la sécurité, l’environnement.

 

 

4. ACT (Agir, Réagir) : Quand des écarts négatifs sont constatés, l’analyse des causes racines doit s’effectuer avec le groupe projet. Des actions correctives complémentaires sont alors ajoutées au plan d’actions.Pour les phases du projet réussies, la capitalisation des bonnes pratiques se fait en améliorant le standard de déroulement d’un chantier pilote.
 

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L'ISO 22000 : 2005

17 Octobre 2010, 16:11pm

Publié par LE PLUS

 

 

1. Présentation

 

La norme internationale ISO 22000 spécifie les exigences relatives à un système de management de la sécurité des aliments (SMSA) lorsqu’un organisme a besoin de démontrer son aptitude à maîtriser les dangers liés à la sécurité des aliments afin de garantir en permanence la fourniture de produits sûrs répondant aux exigences convenues avec les clients et celles des règlements applicables en la matière.

 

La norme ISO 22000 reconnaît que la sécurité des denrées alimentaires ne peut être assurée que par les efforts combinés de tous les acteurs de la chaîne alimentaire :

 

  • Producteurs agricoles ;
  • Producteurs d’aliments primaires ;
  • Producteurs d’aliments pour animaux ;
  • Fabricants des denrées alimentaires ;
  • Opérateurs et sous-traitants chargés du transport et entreposage ;
  • Grossistes, magasins de détail, opérateurs de services alimentaires et restaurateurs ;
  • Fabricants d’équipements, de matériel d’emballage ;
  • Fabricants des produits de nettoyage, d’additifs et ingrédients ;
  • Producteurs de pesticides, de fertilisants et médicaments vétérinaires ;
  • Prestataires de service.

 

2. Genèse de la Norme ISO 22000

 

Face aux risques de toxi-infection collective, aux dernières crises alimentaires, à l’augmentation de la durée de vie des produits alimentaires et à l’allongement de la chaîne alimentaire, la grande distribution et certaines nations ont développées leurs propres référentiels pour garantir la sécurité des denrées alimentaires offerts aux consommateurs.

 

Le BRC (British Retail Consortium) est un référentiel développé par la grande distribution britannique. La première version de ce référentiel se date de 1998 et elle a été succédée de 3 autres versions dont la dernière est publiée en janvier 2005.

 

En 2002, les distributeurs allemands et français ont crée leur propre référentiels : IFS  (International Food Standard). Ce référentiel a été mis à jour continuellement ; sa 4ème version est publiée en janvier 2004.

 

Le BRC et l’IFS sont des référentiels privés qui spécifient les exigences de moyens et de résultats pour garantir la sécurité des denrées alimentaires à MDD (marques des distributeurs). Les fabricants désirant vendre leurs produits alimentaires à la grande distribution britannique, allemand ou français doivent satisfaire aux exigences de l’un des référentiels ou des deux en même temps selon la destination de leur marchandise.

 

A côté des référentiels privés, plusieurs pays comme le Canada, le Danemark, les Pays Bas, l’Irlande, l’Australie, le Maroc et bien d’autres pays ont élaboré leurs propres référentiels nationaux concernant le management de la sécurité des produits alimentaires. Le besoin d’une harmonisation de la réglementation et des normes relatives à la sécurité des aliments, regroupées dans un référentiel reconnu international a été fortement exprimé par les acteurs de l’agroalimentaire depuis de nombreuses années. L’objectif derrière ce besoin est de minimiser le coût lié à la gestion et la maintenance de plusieurs référentiels en même temps.

 

En 2001, l’association danoise de normalisation (DS) a soumis au secrétariat de l’ISO/TS 34 «Produits alimentaires» une proposition pour élaborer une norme internationale relative au système de management de la sécurité des aliment. La demande ayant été acceptée et les travaux sur la norme ISO 22000 ont officiellement débuté en 2002 au sein de l’ISO/TS 34. Ces travaux ont aboutit à la publication de la nouvelle norme ISO 22000 en septembre 2005.

 

3. Principes de la Norme ISO 22000

 

Le système de management de la sécurités des aliments (SMSA) ISO 22000 : 2005 est basé sur 4 éléments, considérés comme essentiels par la norme pour garantir la sécurité des denrées alimentaires à tous les niveaux de la chaîne alimentaire : La communication interactive, l’approche systémique (management du système), les programmes préalables (programmes prérequis) et les principes HACCP.

 

3.1. Communication interactive

 

La norme ISO 22000 met l’accent sur l’importance de la communication entre l’organisme et ses clients, fournisseurs, employés dans le souci d’identifier et de maîtriser tous les dangers pertinents relatifs à la sécurité des aliments au niveau de toute la chaîne alimentaire. Un circuit de communication entre les différents maillons de la chaîne alimentaire est représenté sur la figure 1

 

Article11.jpg

L’accent a été mis également sur la notion de l’appartenance de l’entreprise à la chaîne alimentaire afin d’assurer une communication interactive efficace à tous les niveaux de celle-ci : Il est essentiel que le rôle et la place de l’organisme au sein de la chaîne alimentaire soient clairement identifiés.

 

La communication interactive entre les différents acteurs à tous les niveaux de la chaîne est essentielle pour garantir que tous les dangers pertinents sont identifiés et correctement maîtrisés.

 

Les paragraphes traitant de la communication de données relatives à la sécurité des aliments, tant vers l’aval que vers l’amont, ont été rédigés dans un souci permanent d’équilibre entre la transparence utile et la confidentialité des informations de chaque entité de la chaîne. 

 

3.2. Approche systémique

 

Le principe du management du système trouve son origine dans la norme ISO 9001 : 2000. Il permet la planification et la mise à jour du système. Ce principe repose sur l’intégration de tous les systèmes de gestion de la sécurité des aliments dans un seul système de management structuré qui tient compte des autres activités générales de management de l’organisme.

 

La norme ISO 22000 s’appuie sur le principe de la roue de Deming et sa boucle d’amélioration continue de type PDCA (Plan, Do, Check, Act) qui est aujourd’hui reconnue comme un principe de conduite managérial simple et universel après avoir fait la preuve de son efficacité au Japon. La figure ci-dessous illustre ce principe.

 

Article22.jpg

 

La structure de la norme ISO 22000 tient compte des dispositions contenues dans la norme ISO 9001 : 2000 afin de permettre une parfaite compatibilité et complémentarité avec les différents référentiels de management couramment utilisés par les entreprises. Elle repose sur quatre blocs principaux étroitement liés :

 

  • La responsabilité de la direction ;
  • Le management des ressources ;
  • La planification et la réalisation des produits sûrs ;
  • La validation, la vérification et l’amélioration du système de management de la sécurité des denrées alimentaires.

Article33.jpg

 

3.3. HACCP et programmes préalables (PRP)

 

La norme ISO 22000 reprend fidèlement les principes du système HACCP (analyse des dangers - points critiques pour leur maîtrise) ainsi que les étapes d’application mises au point par le Codex Alimentarius. Elle les associe de façon dynamique et intelligente aux programmes préalables (PRP).

 

La norme reconnaît que l’analyse des dangers est l’élément essentiel d’un SMSA efficace.

Les mesures de maîtrise sont classées en deux catégories :

 

  • PRP opérationnels : PRP identifiés par l’analyse des dangers comme essentiels pour la maîtrise des dangers liés à la sécurité des produits alimentaires.
  • CCP (Point critique pour la maîtrise) : Etape à laquelle une mesure de maîtrise peut être appliquée et est essentielle pour prévenir ou éliminer un danger lié à la sécurité des denrées alimentaires ou le ramener à un niveau acceptable.

 

Ainsi la norme ISO 22000 est un hybride de la norme ISO 9001, du HACCP et des programmes préalables tout en tenant compte des exigences réglementaires et celles des clients. C’est la philosophie sur laquelle reposent tous les systèmes de management de la sécurité des aliments disponibles à nos jours.

 

4. Brève présentation des exigences de la Norme ISO 22000 : 2005

 

Les exigences de la norme ISO 22000 sont regroupées dans cinq chapitres qui portent le même numéro et parfois le même titre que celui de la norme ISO 9001 : 2000 ; mais avec un contenu qui diffère largement et qui est adapté à la particularité que représente la gestion de la sécurité des denrées alimentaires et aux principes fondamentaux de cette norme.

 

Le chapitre 4 de la norme ISO 22000 traite des exigences générales notamment en matière de gestion du SMSA, de communication et de la maîtrise des documents et des enregistrements.

 

Le chapitre 5 de la norme traite de la responsabilité de la direction. L’engagement de la direction ne doit pas se limiter à un seul acte écrit ou oral mais se traduire par une implication forte et concrète sur le terrain. L’engagement de la direction et son implication est un critère important pour l’amélioration de la performance de l’entreprise. Ce chapitre présente les exigences relatives à la direction selon un cycle dynamique allant de la politique de sécurité des aliments jusqu’à la communication et la réponse aux contingences dans les situations d’urgence.

 

Le chapitre 6 de la norme ISO 22000 traite de la gestion des ressources. Il mis le point sur la nécessité de mettre à disposition les ressources adéquates, humaines et matérielles, pour la mise en œuvre, l’entretien et la mis à jour du système de management de la sécurité des aliments.

 

Le chapitre 7 porte quant à lui porte sur la planification et la réalisation de produits sûrs. C’est ce chapitre qui fait la différence majeure entre la norme ISO 22000 : 2005 et la norme ISO 9001 : 2000. L’accent est mis sur la nécessité de planifier et développer les procédés nécessaires à la réalisation de produits sûrs.

Ce chapitre associe de façon dynamique les programmes préalables (PreRequisite Program=PRP) avec les phases d’application d’une démarche HACCP telles que décrites par le Codex Alimentarius. Les mesures de maîtrise essentielles sont classées en PRP opérationnels et en mesures appliquées à des CCP. Celles considérées comme non essentielles ne sont pas écartées pour autant mais conservent leur statut de « simples » PRP. Cette classification permet de concentrer les moyens disponibles sur les points réellement importants pour assurer la sécurité des aliments produits.

 

Afin de répondre à certaines exigences réglementaires, notamment le règlement européen 178/2002 fixant les procédures relatives à la sécurité des denrées alimentaires, et rester cohérent avec les SMSA existants, ce chapitre exige également que l’entreprise établisse un système de traçabilité.

 

Le chapitre 8 de la norme traite de la validation, vérification et amélioration du système de management de la sécurité des produits alimentaires. Il s’agit à ce stade de la programmation et la mise en œuvre des processus nécessaires à la validation, vérification et amélioration du SMSA afin de s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs fixés en matière de sécurité des aliments. L’accent est mis sur la validation des mesures de maîtrise, le choix des méthodes de surveillance et l’étalonnage des équipements de mesurage afin d’assurer la fiabilité des résultats.

 

Ce chapitre s’intéresse également à la vérification du SMSA à travers l’évaluation et l’analyse des résultats de vérification et la conduite des audits internes pour s’assurer que le système demeure pertinent et aussi pour le mettre à jour et l’améliorer.

 

L'ISO 22000:2005 est la première norme d'une famille qui comprend les documents suivants:

 

  • ISO/TS 22004, Systèmes de management de la sécurité des produits alimentaires – Lignes directrices relatives à l'application de l'ISO 22000:2005, qui donne des lignes directrices importantes pour aider les organismes dans le monde, y compris les PME.
  • ISO/TS 22003, Systèmes de management de la sécurité des aliments – Exigences pour les organismes procédant à l'audit et à la certification de systèmes de management de la sécurité des aliments, donne des lignes directrices harmonisées pour l'accréditation (agrément) d'organismes de certification ISO 22000 et définit les règles pour auditer un système de management de la sécurité des aliments et établir sa conformité à la norme.
  • ISO 22005, Système de traçabilité dans la chaîne alimentaire – Principes généraux relatifs à la conception et à la réalisation, qui sera prochainement diffusée sous forme de Projet de Norme internationale.

 

5. BRC, IFS et ISO 22000 : Quelle différence ?

 

La grande distribution, depuis la fin des années 90, a cherché à imposer ses propres référentiels. Parmi ceux-ci, les référentiels BRC et IFS, destinés, pour l’instant aux fournisseurs de MDD, sont conçus comme des cahiers des charges avec respectivement 222 et 336 critères. Ils se ressemblent et mettent en avant des exigences de moyens et de résultats.

 

L’ISO 22000, la norme internationale spécifique à la sécurité des aliments, concerne quant à elle tous les maillons de la chaîne alimentaire. Elle s’adapte à chaque entreprise en imposant une obligation de résultat et non de moyens. En effet, elle promeut une approche de système de management appuyée sur le respect de la réglementation et des exigences clients. De plus, elle reconnaît l’utilisation des guides de bonnes pratiques élaborés par les interprofessions ou les entreprises.

 

Malgré cette divergence, l’objectif de ces standards reste le même : la Sécurité des denrées alimentaires remises au consommateur.

 

Par ailleurs, les points communs majeurs entre ces trois référentiels respectent les principes énoncés par la législation alimentaire européenne :  

 

  • la prise en compte des Bonnes pratiques d’hygiène spécifiques au secteur agroalimentaire ;
  • la mise en place d’une démarche de type HACCP pour l’analyse des dangers et
  • l’élaboration d’un système de traçabilité permettant l’identification des lots.

 

Depuis sa publication en septembre 2005, plusieurs sociétés agroindustrielles sont certifiées ISO 22000. Mais la réussite de cette nouvelle norme, malgré les avantages qu’elle offre, dépend de la persistance ou non des normes privés et de l’intérêt qui lui sera attribué par la grande distribution.

 

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